隨著近年來中國企業(yè)戰(zhàn)略能力的增強(qiáng)和財(cái)務(wù)升級(jí)步伐加快，“戰(zhàn)略成本”這一概念正逐漸被業(yè)界接受并持續(xù)引起重視，成為財(cái)務(wù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略執(zhí)行和業(yè)務(wù)支撐的熱門話題。但與此同時(shí)，戰(zhàn)略成本的牽動(dòng)作用和收益價(jià)值被夸大，戰(zhàn)略成本的制約作用和風(fēng)險(xiǎn)損害并沒有得到應(yīng)有的評(píng)估與考量，似乎一個(gè)企業(yè)肯于和敢于支付戰(zhàn)略成本，不遠(yuǎn)的將來一定會(huì)抱個(gè)金娃娃回來。這種水到渠成、事半功倍的奢望是一種危險(xiǎn)的思維定勢。

回望付出戰(zhàn)略成本的企業(yè)，每一項(xiàng)對(duì)價(jià)都是充滿風(fēng)險(xiǎn)的，尤其是數(shù)額較大的戰(zhàn)略成本支付能否撬動(dòng)相關(guān)收益，形成戰(zhàn)略收益，其管控難度和不確定性要比常規(guī)成本的風(fēng)控高出許多。

戰(zhàn)略成本真相

嚴(yán)格來說，“戰(zhàn)略成本”并不是國內(nèi)、國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的約定范疇，也沒有幾家企業(yè)對(duì)其進(jìn)行單獨(dú)會(huì)計(jì)核算。在新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的投資、負(fù)債、資產(chǎn)、成本、費(fèi)用、收益、權(quán)益等等重大科目中，沒有一塊獨(dú)立的戰(zhàn)略成本容身之處，它多以費(fèi)用、投資、在建工程的名目散落在公司的賬簿之中。從這方面來看，戰(zhàn)略成本實(shí)質(zhì)上是公司的戰(zhàn)略執(zhí)行問題，是基于支撐自身建立和維持長期競爭優(yōu)勢所必需的先期支付，表現(xiàn)為市場調(diào)研費(fèi)、項(xiàng)目考察費(fèi)、專業(yè)咨詢費(fèi)、人才培養(yǎng)費(fèi)、渠道拓展費(fèi)、媒體推介費(fèi)、研發(fā)費(fèi)、制度創(chuàng)新費(fèi)、IPO前期費(fèi)、資源儲(chǔ)備投資、信息化投資、新業(yè)態(tài)投資等等，也包括戰(zhàn)略重組與兼并所發(fā)生的費(fèi)用與投入。總而言之，所有可以增強(qiáng)企業(yè)未來核心競爭力提升競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展的投資與費(fèi)用，都可以歸集為該企業(yè)的“戰(zhàn)略成本”。鑒于戰(zhàn)略成本是一個(gè)事后歸集事項(xiàng)，從會(huì)計(jì)核算上說，“這個(gè)真沒有”；從戰(zhàn)略執(zhí)行出發(fā)，“這個(gè)可以有”。

當(dāng)我們把具有戰(zhàn)略培育性質(zhì)的支出從普通成本事項(xiàng)中抽取出來后，“戰(zhàn)略成本”與經(jīng)營成本就有了本質(zhì)的區(qū)別。戰(zhàn)略成本的支付季與收獲季不一致，拖后期很長，成本的跨期性、長期性特征十分明顯。經(jīng)營成本當(dāng)期發(fā)生當(dāng)期就會(huì)產(chǎn)生直觀的經(jīng)營現(xiàn)金流（指變動(dòng)成本部分和固定成本的折舊），而戰(zhàn)略成本是要早期支付，而收獲期可能姍姍來遲。公司對(duì)人才培訓(xùn)的付出，是前人栽樹后人乘涼，況且人力資源拓展與提升確是慢功出巧匠的過程，這巧匠日后能否在本企業(yè)持續(xù)效力也是一個(gè)問題。某項(xiàng)戰(zhàn)略資源儲(chǔ)備既需要遠(yuǎn)見卓實(shí)又需要資金實(shí)力。從最初支付對(duì)價(jià)（國家壟斷企業(yè)就沒有這個(gè)問題，可以用壟斷地位獲取）到最后形成商業(yè)開發(fā)實(shí)現(xiàn)規(guī)模產(chǎn)出，五年或十年都有可能。如果資源儲(chǔ)備過多地占?jí)毫似髽I(yè)的金融資源，會(huì)使正常經(jīng)營出現(xiàn)困難，出現(xiàn)“田里有谷鍋里無糧”，戰(zhàn)略成本就會(huì)積聚經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)而把整個(gè)集團(tuán)拖入泥潭之中。IPO是所有企業(yè)股權(quán)融資的戰(zhàn)略夢想，但中國企業(yè)上市過程重組量大，成本過高、費(fèi)用昂貴，候?qū)徠谶^長，在此期間就會(huì)形成所費(fèi)，構(gòu)成利潤減項(xiàng)，進(jìn)而侵蝕業(yè)績，加大了上市成功的風(fēng)險(xiǎn)。新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用是戰(zhàn)略成本的重要選項(xiàng)，如果研發(fā)期過長，費(fèi)用累計(jì)額度逐年上升，有可能新產(chǎn)品問世之日就是企業(yè)市場風(fēng)險(xiǎn)形成之時(shí)。

戰(zhàn)略成本的發(fā)生具有彈性，收益具有不確定性。經(jīng)營成本是剛性的，如財(cái)務(wù)費(fèi)用、工資、折舊、原材料等等都是照付不議的支出。但戰(zhàn)略成本的投放額度和投放節(jié)奏具有充分的彈性空間，它的杠桿作用取決于其戰(zhàn)略目標(biāo)能否如期實(shí)現(xiàn)，未來的收入是非常重要的成本參數(shù)。我們尤其強(qiáng)調(diào)“收入是成本的函數(shù)”，而不是成本越大收益越高。戰(zhàn)略成本對(duì)未來收入的依賴程度超過普通成本，但中遠(yuǎn)期的市場走勢預(yù)測起來十分困難，戰(zhàn)略收益實(shí)現(xiàn)的不確定性難以把握。例如在前幾年煤炭價(jià)格一路狂漲，火力發(fā)電企業(yè)普遍陷于困境時(shí)，中國五大發(fā)電企業(yè)都紛紛進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，一方面向上游戰(zhàn)略延伸，一方面向新能源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，“電企涉煤”的浪潮至今仍未平靜。獲取煤炭資源，要支付數(shù)額巨大的“煤炭資源費(fèi)”，之后要申辦各種開礦手續(xù)，建設(shè)運(yùn)輸專用線，購置采礦設(shè)備，開始礦山開發(fā)建設(shè)，最終形成煤炭產(chǎn)品投放市場或?yàn)榧瘓F(tuán)發(fā)電企業(yè)配置燃料。這個(gè)期間市場發(fā)生了極大的變化，緊缺已經(jīng)向產(chǎn)能過剩轉(zhuǎn)化，煤炭行業(yè)的利潤率開始向發(fā)電行業(yè)利潤率趨近。大幅進(jìn)軍煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略成本付出，只有當(dāng)投資煤炭的收益高于發(fā)電行業(yè)的收益時(shí)，向上游延伸的成本杠桿作用才得以實(shí)現(xiàn)。否則就會(huì)出現(xiàn)“增本不增收”、“增本不增效”的反預(yù)期情形。

戰(zhàn)略成本管控

某些戰(zhàn)略成本并不是必須要發(fā)生的剛性成本而是富有彈性的視高管團(tuán)隊(duì)主觀感受程度而定的柔性成本，支付可早可晚、可多可少，甚至可為可不為。因此對(duì)戰(zhàn)略成本因果評(píng)估、必要性論證、支付節(jié)奏安排、階段管控、收益監(jiān)測等是戰(zhàn)略成本形成正能量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

一是要明確需求。公司的某項(xiàng)戰(zhàn)略開支的緊迫性、必要性應(yīng)當(dāng)預(yù)先想清楚。為什么要發(fā)生該項(xiàng)戰(zhàn)略成本？是要解決“沒有遠(yuǎn)慮，必有近憂”的短期行為？是為了彌補(bǔ)戰(zhàn)略薄弱或是運(yùn)營短板？是為了打造更長的產(chǎn)業(yè)鏈、更寬的價(jià)值鏈亦或是更大的市場份額？是為了進(jìn)軍世界500強(qiáng)還是中國500強(qiáng)？是為了獲得更大的競爭優(yōu)勢還是更好的社會(huì)形象以及更先進(jìn)的體制機(jī)制？戰(zhàn)略成本的推動(dòng)，一定是由企業(yè)匱乏的東西誘發(fā)的而不是由已有的東西決定的，可謂“缺什么想什么”促成了戰(zhàn)略對(duì)價(jià)，正如亞瑟·叔本華所言，“我們常常不去想自己擁有的東西，卻對(duì)得不到的東西念念不忘。”公司最緊缺的是什么？每個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)把這個(gè)頭等問題了然于胸，并按照緊迫程度安排成本費(fèi)用投放的優(yōu)先次序。

二是要從整體上對(duì)本企業(yè)的“存量”與“增量”之間的辯證關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)的壓力測試和敏感性分析。掂量實(shí)力、站穩(wěn)重心、珍惜已有、善博未來才真正是成熟企業(yè)家以存量博增量的秘笈所在。任何心存僥幸、賭 博心重、高估自己、低估對(duì)手、錯(cuò)估時(shí)勢、疏于執(zhí)行而大把撒錢的重大投資項(xiàng)目都會(huì)輸?shù)煤軕K。鑒于戰(zhàn)略成本投放的長期性和增量收益的不確定性，它自身所占用的大額貨幣時(shí)間價(jià)值（即累計(jì)發(fā)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用和機(jī)會(huì)成本）都要依賴在此期間已有的資產(chǎn)形成的存量收益予以彌補(bǔ)和平衡，由此會(huì)帶來短期內(nèi)（成本投放期）“增量損害存量”的逆襲現(xiàn)象。

我們可以分享一個(gè)符合上述現(xiàn)象的案例。某公司凈利潤10億元，預(yù)投資一重大新興產(chǎn)業(yè)，資本密集，建設(shè)期三年。公司負(fù)債50億元投資興建。公司投入資本金15億元，項(xiàng)目融資35億元。資本金成本1億元，三年累計(jì)由存量利潤支付的資本金利息3億元。項(xiàng)目投運(yùn)后即告虧損，每年虧損2.5億元！虧損是減記凈資產(chǎn)的，如果在投運(yùn)兩年后測算這一項(xiàng)目，五年中，公司貼上投資利息5億元，虧損減少權(quán)益5億元，兩項(xiàng)合計(jì)損失10億元！這是非常典型的“增量損害存量”的逆襲案例。當(dāng)然如果這一項(xiàng)目盈利，收益達(dá)到預(yù)期，EVA為正值，說明戰(zhàn)略成本投放產(chǎn)生價(jià)值，成本補(bǔ)償機(jī)制和杠桿作用正式形成并可持續(xù)。

許多企業(yè)忽視“預(yù)期管理”，隨意放縱遠(yuǎn)期成本發(fā)生，導(dǎo)致盲目自信和高成本并購，為企業(yè)健康運(yùn)行留下了巨大風(fēng)險(xiǎn)。許多PE獲得成功，是它們有效地降低了戰(zhàn)投成本，并采取積極的對(duì)策加強(qiáng)被投資企業(yè)的治理和價(jià)值提升，千方百計(jì)增加營業(yè)收入和盈利能力，依靠蛋糕做大之后產(chǎn)生的戰(zhàn)投收益來彌補(bǔ)資產(chǎn)總量，增量帶活了存量，放大了存量。

戰(zhàn)略成本可能成為正能量，也可以變?yōu)樨?fù)能量，可能為投資人帶來競爭優(yōu)勢形成王者之風(fēng)；也可能使投資者喪失原有優(yōu)勢而敗走滑鐵盧。朝鮮的核試驗(yàn)花費(fèi)了巨額的戰(zhàn)略成本，是能給自己帶來強(qiáng)國地位還是廣遭國際制裁沉入末流國家行列？確實(shí)利弊雙生，可謂成于斯，毀于斯。舞劍者氣定神閑功夫深厚才能笑傲江湖。我國經(jīng)濟(jì)處在轉(zhuǎn)型期，變量太多，誘惑太多，變化太快，成敗轉(zhuǎn)換也太快。許多成功是“放長線釣大魚”的耐心和四兩撥千斤智慧的結(jié)果，而不是心血來潮大把花錢砸出來的，激進(jìn)擴(kuò)張的尚德進(jìn)入破產(chǎn)重組，留給了我們對(duì)于節(jié)制戰(zhàn)略成本更加深沉的思考——站穩(wěn)重心才是最重要的。